Durante los últimos meses, muchas empresas tecnológicas en América están revirtiendo el trabajo remoto. Lo que comenzó como una revolución silenciosa durante la pandemia, hoy se está desmontando casi en secreto. Cada vez más equipos están obligados a regresar a la oficina tres, cuatro o incluso cinco días a la semana.
Los argumentos abundan: “la productividad ha bajado”, “la colaboración se ha perdido”, “la cultura está en riesgo”.
Sin embargo, cuando miramos los datos con seriedad, la historia es diferente.
La productividad ya era baja antes de la pandemia
En América Latina, incluso antes de 2020, la productividad laboral del sector tecnológico estaba rezagada respecto a Norteamérica. Faltaban procesos claros, estructuras sólidas y liderazgo real. Esto se traducía en un rendimiento por empleado bajo y en tasas de rotación muy altas, superando en muchos casos el 20% anual. Y esto no tenía nada que ver con el home office: los empleados se iban porque no encontraban planes de carrera, mentoría efectiva ni espacios de aprendizaje.
En Estados Unidos y Canadá, aunque la productividad era mejor, el problema de la rotación también existía. En los años previos a la pandemia, el sector tecnológico reportaba tasas de rotación anual de hasta 25%, impulsadas por renuncias voluntarias. Los trabajadores renunciaban en busca de desarrollo profesional, mejores condiciones o simplemente porque no encontraban sentido de pertenencia.
En otras palabras: el problema no empezó con el teletrabajo.
La oficina no resuelve el verdadero problema
Muchas empresas están usando la presencialidad como un parche para una cultura que ya estaba rota. Creen que ver a las personas físicamente equivale a compromiso, productividad o colaboración. Pero la desorganización y los conflictos que aparecieron en remoto no son producto del formato: son el reflejo de estructuras fallidas desde antes.
- ¿No hay cultura sólida?
- ¿No hay objetivos claros y medibles?
- ¿No hay líderes preparados para guiar a los juniors?
- ¿No hay procesos de onboarding o evaluación confiables?
Entonces no importa si trabajas desde casa o desde un piso 14 con vista panorámica: los problemas seguirán estando ahí.
El liderazgo es el gran ausente
El mayor vacío de este debate es el liderazgo. No me refiero al cargo o al organigrama, sino al liderazgo real: aquel que inspira, forma, escucha, estructura y acompaña. Muchas empresas tecnológicas tienen líderes improvisados, ascendidos por necesidad o por habilidades técnicas, pero sin preparación real para liderar personas.
Sin liderazgo auténtico, los juniors no aprenden, los seniors se frustran y los equipos se desintegran.
El formato no arregla una cultura débil
Presencial, remoto o híbrido, la modalidad da igual si la base organizacional está podrida. Una empresa sin valores compartidos, sin procesos claros, sin responsabilidad bien definida y sin liderazgo humano, sencillamente no va a funcionar.
Y no, poner café de cortesía o escritorios abiertos no va a cambiar eso.
¿Entonces qué hacer?
Es hora de cambiar el enfoque. Si queremos empresas tecnológicas resilientes y productivas, necesitamos lo siguiente:
- Construir una cultura con propósito real, más allá de frases bonitas.
- Medir resultados, no horas presenciales.
- Formar líderes que sepan delegar, acompañar y escuchar.
- Diseñar procesos claros que funcionen en cualquier entorno, físico o remoto.
Si no arreglamos esto, seguiremos rebotando cada dos años entre el home office y la oficina, sin darnos cuenta de que el problema nunca fue el lugar desde donde trabajamos.
El problema, desde siempre, ha sido la falta de dirección.
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